导语：海底捞依然是中国最优秀的餐饮企业，依然值得每一家希望做好产品的企业认真学习。

砺石/作者 砺石商业评论/出品

在中国餐饮业四十年的市场化进程中，如果只选出一家企业作为全行业的学习标杆，绝大多数从业者给出的答案，大概率是海底捞。

从1994年简阳那家只有四张桌子的小店起家，到后来开出上千家门店、把火锅店做成上市公司的规模，海底捞重新定义了“餐饮服务”这四个字的边界。等位时的美甲、擦鞋、免费小吃，用餐中的拉面表演、生日歌、婴儿床，乃至洗手间里为顾客备好的牙线、护手霜——这些如今被视作高端餐厅“标配”的做法，几乎都是海底捞先做出来的。它把一个低门槛、高竞争的行业，做出了令人尊敬的品质一致性。

但最近两年，这个标杆遇到了它成立以来最集中的一次质疑。

2025年，海底捞全年营收432.25亿元，同比仅增长1.1%；年内溢利40.42亿元，同比下降约14%；核心经营利润54亿元，同比下降13.3%。全年接待顾客3.84亿人次，较上年减少超过3100万；自营门店翻台率从2024年的4.1次/天回落到3.9次/天。同时，公司关停或搬迁了85家自营餐厅，将45家自营餐厅转为加盟，员工总数减少11558人。

这是海底捞连续第二年营收增速停留在低个位数，也是净利润时隔三年再次出现负增长。于是一时间，“海底捞不行了”“服务模式失灵”“神话破灭”的声音四起。

这样的批评，在我看来并不客观。

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没有一棵树能长到天上去

首先要澄清一个最基本的商业常识，任何一家企业，都不可能永远保持高增长。

过去十年，海底捞经历过一段近乎狂飙的阶段——门店数量从几十家扩张到上千家，营收从十亿级跃升到数百亿级。这样的增速在任何一个成熟行业里都不可能长期持续。餐饮是一个高度饱和、竞争极度充分、且与居民消费能力直接挂钩的行业。当宏观经济增长放缓、居民消费趋于谨慎、外出就餐频次下降时，任何一家餐饮企业的增长都必然会受到影响。

这不是海底捞一家的困境，而是整个行业所处的周期。用“增长停滞”来否定一家企业，等于要求一棵树无限长高，这不合常理。

如果一定要对海底捞近两年的表现做出判断，那么唯一合理的参照系不是它自己的历史峰值，而是整个餐饮行业的当下处境。而这两年的餐饮业，正在经历一场残酷的淘汰赛。

2025至2026年度，中国餐饮行业的平均闭店率约为23.7%。全国餐饮门店平均存活周期被压缩到15个月左右，四分之一的新店撑不过半年。仅2025年一年，国内餐饮闭店超过300万家。在火锅这个细分品类里，整体闭店率约为22.0%，广东一地的火锅闭店率甚至高达28.6%。行业已经从增量扩张阶段，正式进入存量博弈阶段。

把海底捞的数字放在这个背景里看，结论会完全不同：

• 营收同比增长1.1%，创历史新高
• ——在一个闭店率接近四分之一的行业里，能够保持增长本身已属不易。

• 翻台率3.9次/天
• ——虽然较自身历史高位回落，但对比行业平均水准，仍处于头部位置。

• 2026年上半年，营收223.37亿元、同比增长7.9%，核心经营利润25.13亿元、同比增长4.4%
• ——增速重新回到中高个位数区间，位居规模餐饮企业领先位置。。

也就是说，当整个行业在关店、收缩、出清的时候，海底捞仍然在增长、在开店、在派息（2026年中期股息每股0.377港元）。它在自己历史上最平淡的一个阶段，交出的成绩单，依然好于绝大多数同行最好的年份。

用一句直白的话说，海底捞的“下降”，是一个优等生从95分掉到了90分；而行业的平均水平，可能还在及格线附近挣扎。把它放在正确的坐标系里，才能看清它真实的成色。

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被业绩讨论掩盖的：它依然把细节做到了极致

业绩的讨论有一个副作用，它让外界忽略了这家企业最本分、也最难得的东西——它在无数具体环节上，依然保持着远超行业的完成度。海底捞的价值，从来不在财报数字里，而在顾客每一次真实的用餐体验中。

首先，是食品安全。

笔者有一个个人化的观察，说出来可能很多人都有同感：吃很多火锅店之后容易闹肚子，但吃海底捞基本不会出现这个问题。这个细节看似微小，实则指向的是餐饮业最难做、也最见真章的能力——食品安全与品质管控。

火锅是一个特殊的品类：食材种类繁多、生熟混放、加工环节分散、顾客自行涮煮，任何一个环节出问题，都可能带来卫生隐患。能够在成百上千家门店实现稳定的品控，靠的不是“良心”，而是一整套笨重而昂贵的体系：

第一，是供应链的双支柱。

海底捞的供应链由蜀海供应链与颐海国际两大体系支撑，蜀海负责食材采购、仓储物流与中央厨房，颐海国际负责火锅底料及相关调味品的研发生产。早在2007年，海底捞就开始构建中央厨房体系，2014年进一步成立独立子公司蜀海。

第二，是集中化管控。

通过集中采购、集中央厨处理、统一质量管控与物流系统互联，海底捞构建了一条从产地到餐桌的完整链条。食材的规格、温度、时效，都在体系内被标准化。

第三，是全程可追溯。

海底捞的中央厨房体系，从原料入库到成品出库，留样、检测、追溯各环节均有记录，实现“全程追溯”。

这套体系的投入是巨大的，且顾客看不见。它不会带来任何直接的营收，却实实在在地降低了顾客吃坏肚子的概率。能够把这件事坚持二十年、做到上千家门店，这本身就是一道极高的门槛——绝大多数餐饮企业并非不想做，而是做不起、也做不了。

其次，是服务。它不只是“热情”，而是一套可复制的系统

提到海底捞，人们第一反应是“服务好”。但很多人不知道，它的服务不是靠员工的天赋热情，而是靠制度设计，靠一套可复制的系统。

其中，师徒制与利益绑定。海底捞的店长可以选择两种激励方案，一种是拿自己门店利润的分成；另一种是拿自己门店利润的少部分，加上徒弟门店、徒孙门店利润的更高比例分成。多数店长会选择后者，这就在制度上解决了“教会徒弟，饿死师傅”的千古难题，把“培养人”从负担变成了收益。店长年薪可以做到很高，靠的不是压榨，而是带出更多优秀的门店。

双通道晋升，考核不看业绩。员工既可以选择管理路线，也可以选择技术路线。而门店与店长的晋升资格，核心考核指标是客户满意度——通过“神秘顾客”的A、B、C级评级来决定，而不是单纯看利润。这一点极其关键，当考核指标是顾客满意而非短期利润时，员工的行为方向才会真正对准顾客。

计件制与多劳多得。海底捞采用计件制激励，上不封顶，员工可以兼做捞面、美甲等技能工作，技能越多、付出越多，回报越高。

把这些放在一起看，会发现海底捞真正的能力，是把“对顾客好”这件事，从道德要求变成了制度必然。员工对顾客好，不是因为被要求“要热情”，而是因为他的师父、他的门店、他的晋升，都与顾客满意绑在了一起。这套机制的设计难度，远高于任何服务话术的培训。

再次，是产品与场景，海底捞一直在创新，只是外界没看见。

在业绩讨论中被完全忽略的，是海底捞近两年在产品与场景上的持续创新。

其中，外卖业务爆发式增长。2025年，海底捞外卖收入26.58亿元，同比增长111.9%；2026年上半年，外卖收入20.51亿元，同比增长121.2%。连续两个报告期的高速增长，且增长的来源不只是传统火锅外送——以拌饭为代表的“一人食”产品大幅增长，使外卖从火锅的延伸场景，进一步进入了日常正餐。这意味着海底捞正在把自己的能力，从“多人聚餐”扩展到“一人食”这个完全不同的市场。

新业态的孵化与复制。海底捞陆续孵化了20个左右的餐饮子品牌，覆盖不同品类，如今这些新业态正进入复制期。2025年其他餐厅经营收入15.21亿元，同比增长214.6%。

场景化的产品创新。围绕节气、节日、地域推出的限定产品（如藕汤锅底卖出60万份），以及针对家庭团圆、圈层社交等多元需求所做的场景升级，说明它对顾客需求变化的响应速度并不慢。

这里有一个值得注意的是，2026年，海底捞提出“中台建设元年”的概念，推动增长动能从“单店驱动”转向“总部平台驱动”。这是一次组织能力的升级，把优秀门店的经验，沉淀为整个体系可复用的能力。这种主动的自我改造，恰恰说明管理层清楚问题的所在，并在正面应对。

最后，是门店运营，其把体验做到“让人觉得舒服”

除了服务与安全，海底捞在许多运营细节上，依然保持着高水准：

例如，等位体验：美甲、擦鞋、小吃、游戏，把“等待”这个餐饮业最糟糕的环节，变成了体验的一部分；

用餐场景的适配：生日、约会、家庭聚餐、商务宴请，不同场景有不同的服务方式，而非一套流程应对所有人；

员工授权：一线员工被赋予一定的免单、赠菜权限，可以当场解决顾客的不满，而无需层层上报。这是服务响应速度的关键，也是很多企业学不会的地方。因为授权的前提是信任，而信任的前提是文化与制度。

这些细节没有一项是高科技，也没有一项无法被模仿。难的是在1400家门店、每天数十万次的具体动作里，长期保持同一水准。

4 

为什么今天的企业仍然应该学习海底捞

基于海底捞在上述各个维度的表现，笔者认为业绩的波动，不应该成为企业放弃向海底捞学习的理由。恰恰相反，正是因为行业进入了困难期，海底捞那些“难而正确”的能力，才更值得学习。

首先，大量的餐饮企业，与海底捞之间仍隔着巨大的鸿沟。

这个鸿沟不是规模，而是基础能力的系统性差距。我们常常看到一些网红餐厅，开业时排队三小时、社交媒体刷屏，但半年后就被曝出后厨卫生问题、员工流失殆尽。它们的差距不在创意，而在海底捞用数十年建起来的那套体系，供应链、品控、培训、激励、考核、授权。这套体系才是真正的护城河，而它恰恰是可以学习、也值得学习的。

其次，海底捞证明了“把基本功做到极致”是可持续的。

餐饮业从来不缺聪明的商业模式，缺的是把简单的事重复做好的耐心。海底捞的每一个细节，一盒牙线、一次免单、一句问候，单看都平平无奇。但当数百个这样的细节同时运转，并且在1400家门店保持一致时，它就构成了同业难以逾越的门槛。这正是“细节最见功夫”的含义。

最后，也是最重要的，是它在困难时期所展现的定力。

面对增长放缓，海底捞没有选择收缩品质以保利润，而是继续在供应链、产品创新、组织升级上投入；没有陷入价格战的泥潭，而是通过外卖、一人食、新品牌去开辟新的增长空间。一家企业在顺境中做得好，说明它有能力；在逆境中依然坚持做难而正确的事，说明它有品格。后者，才是真正值得学习的地方。

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结语

评价一家企业，有两种方式。

一种是盯着它的财报曲线，把任何一次增速放缓都解读为衰落。这种评价方式简单、痛快、容易传播，但它忽略了一个最朴素的道理：企业的成长从来不是一条直线，而是有起有伏的曲线；而曲线的斜率，很大程度上不由企业自己决定。

另一种方式是把它放回行业的坐标系里，看它在同行普遍挣扎时表现如何，看它在细节上是否还保持着水准，看它在困难面前选择了什么、放弃了什么。这种评价方式更慢，也更接近真相。

按第二种方式看，海底捞的答案很清楚，在一个平均闭店率接近四分之一的行业里，它依然在增长、在创新、在提升组织能力，依然把食品安全和服务体验做到了同业难以企及的水准。

它的业绩确实不如从前亮眼了，增长也遇到了天花板。但这不等于它不再优秀，更不等于它不再值得学习。恰恰相反，正是因为它在一个困难的周期里依然守住了那些最本分的能力，它才更有资格被称为中国餐饮业的标杆。

值得学的东西，从来不在它跑得最快的时候，而在它遇到阻力、却依然没有丢掉基本功的时候。海底捞依然是中国最优秀的餐饮企业，依然值得每一家希望做好产品的企业认真学习。