导语：任正非的言行与《道德经》之间，存在一种惊人的同构。我们以《道德经》为经，以任正非的决策为纬，验证这场跨越2500年的心有灵犀。

刘学辉/作者 砺石商业评论/出品

2019年5月21日，美国把华为列入实体清单五天后，任正非坐在央视镜头前，说出了一段后来流传极广的话，“我什么都不懂，我就懂一桶浆糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死劲的努力。”

一个自称什么都不懂的人，却掌舵着中国最具实力的科技公司，这件事本身就是一个悖论。

解开这个悖论的钥匙，可能藏在两千五百年前的一本书里。任正非的言行与《道德经》之间，存在一种惊人的同构：他稀释掉99%的股权，老子说“功成而弗居”；他自称甩手掌柜、十年不开办公会，老子说“太上，不知有之”；他在利润全国第一时写《华为的冬天》，老子说“为之于未有”；他在巅峰期卖掉子公司、在诉讼中和解、在制裁下变形求生，老子说“曲则全”。

需要先划清一条事实边界，任正非极少公开谈论老子。他引用更多的思想资源是毛泽东、军队管理体系、IBM的流程再造，以及李冰的都江堰。我们无意考证师承，一个经营者不必读过某本书，才与它相认。当一个人把一家公司经营到某种境界，他会与人类最高的哲学智慧彼此印证。这比引用更深刻，哲学不是用来谈的，是活出来的。

而任正非公开反复引用过的中国古代智慧中，有一个恰是都江堰——李冰治水，其本身就是道家“道法自然”的工程典范。在这里，我们试图以《道德经》为经，以任正非的决策为纬，验证这场跨越两千五百年的相互印证。

1

功成而弗居

生而不有，为而不恃，功成而弗居。夫唯弗居，是以不去。——《道德经》第二章

华为最新一次工商变更后，任正非的持股比例只有0.52%。

这不是被稀释的结果，而是主动分配的结果。1987年他在深圳以21000元注册华为时，公司是他的；随后三十多年，他把股份一份一份分了出去——分给员工，通过工会代持。2025年8月华为增资58亿元，任正非个人出资额33519万元一分未动，持股比例被动摊薄到0.52%。全球很少有第二个创始人，亲手把自己稀释到这个位置。

对照其它很多民营企业，大多都不舍得分享股份，一直试图保持控制权。任正非则反着走，华为是他生的，但他不“ 有”它。

2011年，他在《一江春水向东流》里解释过这套逻辑的起源：“仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。……真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。”

《道德经》第七章说得更彻底：“后其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪？故能成其私。”把自己放在后面，反而站到了前面；把自己置之度外，反而保全了自己。正因为他无私，他的私——一家基业长青的公司——才得以成就。

这句话在华为有一个可验证的物理形态，分配结构成了这家公司最不可动摇的“宪法”。CEO可以轮值，业务可以重构，但没有谁能动“以奋斗者为本”的分配制度，因为它不属于任何个人，属于二十万持股员工。夫唯弗居，是以不去——正因为不居功、不占有，功劳才永远不离开他。

2

太上，不知有之

太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。……功成事遂，百姓皆谓：我自然。——《道德经》第十七章

老子给领导者分了四档，最高明的一档，下面的人感觉不到他的存在；事情成了，众人说“这是我们自己干成的”。

任正非用了三十年，把自己修炼成这一档。证据不是他的低调姿态，而是他的决策记录。

2004年，美国顾问公司帮华为设计组织结构，提出要建立经营管理团队EMT。按常理，任正非应该亲任主席。他的选择是：我不做。于是诞生了轮值主席制度——八位高管轮流执政，每人半年。后来演化为轮值CEO，再演化为今天的轮值董事长。任正非在《一江春水向东流》里说得坦白：“这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。”

比这更早的证据在创业头十年。他回忆那十年：“前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们……我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。”

“我真不知道如何管”，这句话是理解任正非的钥匙。《道德经》第七十一章：“知不知，尚矣；不知知，病也。”知道自己不知道，是最高明；不知道却以为自己知道，是病。绝大多数企业的病根恰恰是后者：老板什么都懂，于是什么都管；什么都管，于是组织失去大脑。

任正非的自我认知里有一句更彻底的话：“人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”《一江春水向东流》里的自述串起来，就是一部“无知者的领导学”：在时代面前越来越不懂技术、不懂财务、半懂不懂管理，所以不能不民主地善待团体；因为不懂，所以放权；因为放权，各路诸侯的聪明才智大发挥。老子把这叫“无为”，不是什么都不做，是不用自己的意志去占满所有空间，让组织的智慧自己生长出来。

“无为而无不为”，翻译成管理语言就一句话：领导者退后的每一步，都是组织前进的一步。

3

为之于未有

为之于未有，治之于未乱。……慎终如始，则无败事。——《道德经》第六十四章

2000年，华为销售额达到220亿元，利润29亿元，居全国电子企业百强首位。次年，就在这份史上最好的成绩单上，任正非发表了《华为的冬天》，第一句话是：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”

《道德经》第五十八章：“祸兮福之所倚。”利润全国第一是福，福里倚着祸——骄傲、扩张、组织惰性。第六十四章给出的解法只有五个字：为之于未有。在事情还没有发生的时候动手，在乱象还没有成形的时候治理。

这篇文章发表后第八年，备胎计划浮出水面。2004年，任正非给何庭波下达了一个当时看毫无道理的任务：研发芯片，不问回报。据何庭波后来回忆，任正非的条件是给她两万人、每年4亿美元研发费用，“一定要站起来”。此后十五年，海思在华为账上几乎是纯粹的投入项，最核心的芯片留给自家产品用，在产品最深处静静等待。

2019年5月17日凌晨——实体清单公布次日——何庭波发出那封全员信：“今天是历史的选择，所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部转正。多年的心血，在一夜之间兑现为公司对客户持续服务的承诺。”

十五年的“为之于未有”，在一夜之间“治之于未乱”。

同样的机制还有另一个版本：2006年，华为成立蓝军参谋部，使命是专门唱反调——研究如何打败华为。这个部门干过最出格的事，是发布内部檄文批判“任正非十宗罪”。《道德经》第三十三章：“胜人者有力，自胜者强。”打败别人只算有力，能制度化地打败自己，才算强。

备胎与蓝军，一个防外部的黑天鹅，一个防内部的傲慢，本质上是同一种世界观：危机不是意外，是规律。冬天不是会不会来的问题，是什么时候来的问题。领导者不赌运气，只敬畏规律。

4

曲则全：退一步的进攻

曲则全，枉则直，洼则盈，敝则新。——《道德经》第二十二章

2001年，在《华为的冬天》发表的同一年，华为做了一件让全行业看不懂的事：把当时盈利丰厚的子公司安圣电气作价7.5亿美元卖给艾默生。当时任正非的解释是，这是给华为准备的“过冬棉袄”，在电信寒冬到来之前，先把现金流攥在手里。后来证明，这笔钱帮华为熬过了行业性崩溃，而那些在高峰期扩张的对手，多数没能活下来。

2003年，思科在美国起诉华为侵犯知识产权。按多数企业家的本能，这是必须正面怼回去的荣誉之战。华为的选择是：主动撤下争议产品，引入第三方技术审计，与3COM成立合资公司，最终在2004年和解。当时舆论视之为忍辱，事后看这是教科书级的“善战者不怒”——《道德经》第六十八章，善于打仗的人不被激怒。不接情绪的招，只接利益的牌。

这些决策背后有一条一以贯之的原则：把生存放在胜利之上。“曲则全”的物理学很朴素——大雪之夜，直的树枝先断，弯下来的活到春天。老子接着说：“夫唯不争，故天下莫能与之争。”正因为不争一时之胜，才没有人能在时间上打败你。

华为的历史就是一部战略性弯曲史：从县城起步的“农村包围城市”，是被逼出来的“洼则盈”；卖掉安圣聚焦主业，是“敝则新”；被制裁后转身向内，是未来的故事。每一次弯曲，当时的评论都写满“华为不行了”，五年后的财报写满相反的结论。

5

上善若水：深淘滩，低作堰

上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。——《道德经》第八章

2009年，任正非发表了一篇在华为历史上分量极重的文章，标题只有六个字：《深淘滩，低作堰》。开篇是：“深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？”

都江堰是中国哲学的工程化：不筑高坝拦水，而是顺着水势凿开宝瓶口、修飞沙堰，让岷江自己找到出路。老子说“上善若水”，李冰直接把水当老师。两千多年后，任正非把此翻译成了商业语言：

“深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。”

“低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。”

对照原文，这是《道德经》第八章的企业版注脚。“水善利万物而不争”——利他，不争；“处众人之所恶”——把自己放在产业链的低处。第六十六章补足了后半句：“江海之所以能为百谷王者，以其善下之。”江海能成为百川之王，是因为善于待在低处。低作堰就是把自己放到低处，让整条产业链的水，穿过自己流向客户。

这套哲学同样解释了华为那个最著名的“反资本”选择：不上市。任正非给过的理由一以贯之——资本的声音会压过客户的声音，一夜暴富会腐蚀奋斗文化。他打过一个非常农民的比方：猪养得太肥了，连哼哼声都没有了。《道德经》第四十四章的判词刚好对应：“知足不辱，知止不殆，可以长久。”知道满足不会受辱，知道适可而止不会倾覆，才能长久。

第七章还有一句被无数公司挂进使命愿景、又被无数公司亲手违背的话：“天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。”天地能长久，因为它不为自己而活。企业的版本：以客户为中心的公司活得好，以自己为中心的公司活得久不了——问题只在于，多数公司在两者冲突时选了后者。华为把“活下去”写成长期最高纲领，把“低作堰”写成商业模式的底层，等于把老子这句话刻进了公司章程。

6

大成若缺：灰度管理

大成若缺，其用不弊。大盈若冲，其用不穷。大直若屈，大巧若拙，大辩若讷。——《道德经》第四十五章

《深淘滩，低作堰》里藏着一句不太出名、但可能是全文思想密度最高的话：“任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。”

“开放、妥协、灰度”，是任正非管理哲学中被引用最多的六个字。它的对立面，是他在同一篇文章里连用七个“坚决反对”划出的禁区——“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新……”

完美主义者相信存在最优解，于是不断推翻重来；灰度哲学承认信息永远不完备，于是选择在七八成把握时行动，然后持续改良。任正非的原话是：“我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良。”这个主张，与《道德经》第六十章那句名言严丝合缝——“治大国，若烹小鲜”。治理大国像煎小鱼，不能频繁翻动，火候到了自然成形。华为的组织建设正是如此：基本法、IPD流程、干部选拔制度，全是数十年小火慢煨出来的，没有一样是推倒重来的。

“大成若缺”还有一层更个人化的印证：任正非本人。他在《一江春水向东流》里对自己的描述，毫不修饰：“业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。”

承认害怕，恰是最不害怕的表现。第四十五章的排比句——最完满的东西像有缺憾，最灵巧的人像很笨拙，最雄辩的人像很木讷——描述的正是一种自我认知结构：真正大成的人，都对自己的“缺”保持清醒；对自己的“成”夸夸其谈的人，离大成还有距离。

7

飘风不终朝：至暗时刻

飘风不终朝，骤雨不终日。孰为此者？天地。天地尚不能久，而况于人乎？——《道德经》第二十三章

2018年12月1日，孟晚舟在温哥华被捕。2019年5月16日，实体清单生效，华为被切断先进芯片供应。

几乎所有人都以为任正非会愤怒。他没有。2019年4月，他浏览网页时看到一张二战照片：一架伊尔-2攻击机，机翼机身弹痕累累，却依然飞回了基地。随后他将这张照片在华为内部分享，配文是官方那句后来广为流传的话：“没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难。”此后每年制裁纪念日，这张照片都会被重新贴出来。

对女儿，他说了比愤怒重得多的话：“我已经做好此生再也见不到女儿的准备。”并明确表态，华为不会牺牲人民的利益去换取孟晚舟的自由。这不是无情，是把“曲则全”贯彻到了人伦的极限——眼泪往下咽，公司往前走。

《道德经》第二十三章给出了这种定力的宇宙论依据：狂风刮不满一个早晨，暴雨下不满一个整天。天地掀起的暴烈尚且不能持久，何况人造的制裁？第七十六章补上另一半：“人之生也柔弱，其死也坚强。……坚强者死之徒，柔弱者生之徒。”活物是柔软的，死物是僵硬的；僵硬属于死亡，柔软属于生命。

制裁战的本质，是比谁先僵硬。正面对抗、义愤填膺、全面脱钩，是僵硬；变形求生是柔软。华为选择的全是柔软：海思芯片一夜转正，是备胎的柔软；鸿蒙操作系统仓促上马，是系统的柔软；“南泥湾计划”在制造环节去美化，是供应链的柔软。没有一个动作是“宁为玉碎”，每一个动作都是“留得青山”。

2021年9月25日，孟晚舟回国。2024年，华为全年营收8621亿元，净利润626亿元，研发投入1797亿元——一家被全球最强国家连续制裁五年多的公司，交出了史上第二好的成绩单。

飘风不终朝，天地尚不能久，而况于人乎。

8

结语：为什么是道德经？

任正非思想的真实源流很清楚：毛泽东的战略思想（农村包围城市、集中兵力打歼灭战）、军队的组织纪律、IBM的流程体系、日本制造业的改良文化。道德经不在其中。但有意思的是，这些源头各异的经验，在他身上最终收敛成的形状，是道家的形状。

为什么？大概有三个原因。

第一，他是从弱者的位置出发的。

1987年创立华为之前，任正非的人生是这样一副牌：43岁，在南油集团经营中被骗200万元货款，被单位除名，求留任而不得，婚姻解体，带着父母住在棚屋里，凑了21000元注册公司。从谷底爬出来的人，天然不信强者的逻辑，他比谁都清楚，力量是租来的，生存才是自己的。所以《道德经》里那些被强者嘲笑的词——柔弱、处下、不争——在他的处境里不是玄学，是生存指南。“柔弱胜刚强”，是一个被骗过200万的人用后半生验证的物理定律。

第二，是大组织的悖论逼的。

华为从一间简易房里注册资金21000元的代理公司，长到二十万人，中间要过一道所有企业都躲不开的坎：领导者越强，组织越依赖他；越依赖他，组织越脆弱。把公司系于一人，成也是这一人，败也是这一人——任正非自己写下过这句话。而“无为”是大组织唯一的长寿解法：领导者的意志溶解进制度，人退场，制度在场。“天地所以能长且久者，以其不自生”——天地能长久，恰恰因为它不执着于自身的存在。

第三，是长期主义与短期利益的极限拉扯。

股东要季度回报，任正非要的是“百年华为”，两种时间尺度在上市公司结构里不可调和。他的解法是用0.52%的持股、99%的员工持股、不上市、低作堰，把时间的利息全部让渡给未来。“天长地久”四个字，是他给公司定下的复利周期。

《道德经》全书五千言，最后一章的最后一句是：“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”天道利于万物而不伤害，圣人之道有所作为而不争夺。这几乎是任正非经营华为三十九年的白话文总结：把利益分给员工，把利润让给客户和供应商，把股份稀释到0.52%，把名声推给“真正聪明的二十万员工”——然后，成了中国最不需要争夺什么的公司。

《一江春水向东流》的结尾，任正非写了一句所有中国企业家的文章里都罕见的句子：“死亡是会到来的，这是千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋……不回头。”

一个把死亡都纳入设计的人，才有资格谈长期主义。老子在第三十三章把话说到了同一深度：“知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。知足者富，强行者有志。不失其所者久，死而不亡者寿。”

道家的任正非，最终修的不是长生，是“死而不亡”。人可以流走，制度长存，江水不回头，都江堰还在灌溉。