「你做工厂，我做市场」是京东京造的本质，可持续的「质价比」是其要解答的终极命题。

撰文|蓝洞商业 赵卫卫

「中国每生产三把椅子，就有一把来自这里；每出口两把椅子，也有一把来自这里。」

这座位于长三角的五线小城，就是「中国椅业之乡」安吉。

多年前，格力董事长董明珠曾来到这里，「看了很多椅子制造厂，建议买椅子不要买国际品牌，因为那些椅子几乎都来自安吉。他们卖给外国品牌一把椅子几百块，外国品牌卖几千块、上万块，我们再买回来，这是多么悲哀的事情。」

在过去很长一段时间里，OEM、ODM是包括安吉在内的产业带的生存之道，而品牌则是他们共同的软肋。

好消息是，这一切正在被重塑。

「外贸型工厂OEM的流程是，根据国外品牌的设计稿、模具完成生产加工，工厂没有研发能力。但是京造与工厂的合作是共创。」京东京造家装小电产品部负责人胡祖宇告诉「蓝洞商业」，京造的人体工学椅合作商就集中在安吉产业带，每一款都是独立研发开模，是从0到1共创的产品。

用了五年时间，京造已经长成了消费者的「采购代言人」。

大到真皮智能床，小到纽扣电池，贵到万元的古法黄金女手镯，便宜到几块钱的平口垃圾袋，京造数千种SKU的商品遍布用户生活中的衣食住行各种消费场景，看似繁杂，但其中都有一个共同的属性：朴质无华且没有决策风险，为22岁到35岁为主的消费群体提供了一个「质价比」的选择。

而如何做到品质和价格兼得的「质价比」？京东自有品牌供应链运营部总经理李娜说，基于用户洞察做产品定义和规划，学习Costco、沃尔玛等遵循零售商低价格倍率定价原则。

进入第五个年头，超过2000万的核心用户们不再满足于京东主站下单，还会出现在抖音直播间、天猫旗舰店和线下的京东之家门店等场景。

一手共创供给端，一手扩展需求端，京造实现了双向奔赴。

其背后的理论依据来自，多年前京东创始人刘强东提出「十节甘蔗」理论：消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价，以及营销、交易、仓储、配送、售后等10个环节，其中前五个环节归品牌商，后五个环节归零售商。

对于京造来说，后五个环节搭建在京东集团的能力基础上，而前五个环节则是作为「自有品牌」需要持续回答的关键所在。消费者驱动型制造，是C2M的核心。用户需要什么，京东京造就会出击；用户在哪里，京东京造就去哪里。

「你做工厂，我做市场」是京造的本质，可持续的「质价比」是其要解答的终极命题。

「行动派」的质价比

这个7月，胡祖宇忙着出差，在京造的供应链工厂做调研。

他和团队打造的黑鲸W智能马桶等一系列产品，都是京造当下的爆款产品，在今年的京东618开门红中，黑鲸智能马桶一体机总成交额同比增长167%；在去年的双11开门红期间，这款产品销售额也比去年的618增长了140%。

黑鲸智能马桶是京造与深圳麦格米特电器联手打造的产品，麦格米特董事长童永胜曾在今年年初京造五周年活动上表示，在京造C2M反向定制模式的赋能下，大大拓展了商业模式和成长空间，「实现了以市场需求驱动生产，推动了经营管理模式升级与创新。」

「我们核心代表的是用户，是一个用户采购代言人的逻辑。」胡祖宇告诉「蓝洞商业」。

C2M的核心就是消费者驱动型制造，首先就是如何洞察消费者的需求。

在研发产品之前，京造团队往往都会通过京东前台和第三方数据平台，综合分析整体的消费品类的数据表现，围绕22—35岁为主的用户群体，以质价比为定位去做用户调研，综合考量不同消费人群的消费痛点和供给端的不足等，最终将需求信息作为产品定义带给供应链工厂，与工厂一起共创，打造出更符合消费需求发展和变化的产品。

消费需求的核心始终是人、消费价值观、消费动向和消费行为，始终在不断发展和变化，而如何捕捉这些变化就成为京造的关键命题之一。

小到细微处，都是对用户产品使用的全方位关注。

此前，京造推出过一款三功能抽拉式水龙头，可以拉伸出来方便360°灵活出水。产品刚上市不久，胡祖宇的同学就买了，使用一段时间之后，他发现水龙头拉伸之后，回缩没有那么灵敏。

胡祖宇无意中了解到这一反馈，带着团队去工厂溯源，发现是因为安装时，水龙头中的重力锤安装卡位太靠下，只要把卡位往上挪一下，就会有很好的回缩效果。此后，京造这款抽拉式水龙头都增加了一个安装标线。

用户需求洞察与需求的匹配，是整个京造产品逻辑的起点。

直到现在，京造的产品经理每天必须完成的一项工作，就是每天早上收集前一天各渠道用户的产品反馈，做出分析和改善，而对需求的关注不只是售后反馈，更在于产品研发的前置。

智能感应垃圾桶，是这几年在小家电行业比较新兴的品类，这个品类中没有头部玩家，也给了京造做出增量市场的巨大空间。在充分调研市场需求和消费痛点之后，京造团队带着供应链团队做出了改善方法，比如增强电池的耐用性，降低感应开关的电力损耗。

「从原来全面的侧开盖，改进到上下的半开盖，包括减轻盖子的重量，把感应距离设定到10CM的这样一个更佳的状态，都极大减少了智能感应垃圾桶的电力损耗」，胡祖宇说。

如今，这款智能感应垃圾桶已经在京造旗舰店有了超过20万的评价，好评率也远超同行。

供应链的「共创」

爆款商品常有，但支撑爆款的企业制造系统，包括背后稳定且持续的供应链和渠道并不常有。

京造背后的C2M模式对供应链要求改造的重要一点，就是柔性化供应链生产能力。通过快速捕捉用户个性化的需求，把数据快速反馈给生产方，在适度改造生产线的情况下，迅速在下一代的产品中实现个性化和低成本之间的生产。

儿童向的学习桌椅和成人向的电脑椅，都是近些年市场的崛起的消费产品，其本质是对学习工作环境的改善，对压力的缓解和对健康的注重。就在这一消费需求的洞察之下，京造推出人体工学椅，价格区间遍布599-1799元之间，今年7月上线了300-400元区间的产品。

京造的人体工学椅来自浙江安吉，这里的椅业出口一度占据国内的半壁江山，但如今这里的椅业工厂们凭借此前沉淀的生产能力，开始全力开拓内销市场，他们与京造这样以高品质产品打造国内市场的渠道有着天然的契合度。

从偏外观和颜值，到如今偏向功能性，人体工学椅市场需求点的变化，推动了京造与供应链工厂在产品设计和制造上进行更大的创新，尤其是在功能的可调节性上。

「核心的难点在于，我们和供应商一道，针对用户的痛点进行产品和研发上的共创，从成本、结构到设计实现差异化，通过产品上的专利技术实现研发的明确、精准和高效。」胡祖宇说。

在开发周期上，京造往往需要花半年时间与供应商共创，产品上线之后，还需要针对市场反馈的问题不断迭代。

于是，就有了30档可调节的「爆款」京东京造人体工学椅，不光是在传统座椅可调节的基础上优化，更是在2D曲颈头枕上可以10档调节，4D可调扶手上的4档调节，以及10档的椅背升降调节、撑腰又贴背等诸多创新，这在整个C2M行业内都是差异化的存在。

而面对持续变化的市场需求和竞品价格，京造如何第一时间作出反应，保持「质价比」？

李娜说，京造不会对原有产品调价，而是通过产品的更新迭代，保持竞争力。「京造一边通过一套采购成本控制机制，日常检测大宗商品、原材料等价格，不断与供应商磨合成本。另一边，如果某品类价格降低，也会寻源产业带找到最优供应链。

李娜以纸巾举例，最初找到的纸浆供应商原料是最便宜的，但是生产制造并不是。京造通过走访做了供应链整合，用纸浆价格最低的原材料供应商匹配生产制造成本最低的工厂。最终，达成了纸巾成本的下降。

最终的结果是，工厂通过京造快速、精准理解用户需求，合作中的双方也有了更深度的绑定。在胡祖宇看来，「参与的越多，贡献的价值越多，相对传统OEM代工的模式，它能够得到回馈的利润也就越多。」

在李娜看来，「可持续发展对于京造和工厂而言，都是最核心的衡量指标。合作的基础是双赢。比如从库转效率来说，为什么要做产品分级？就是寻求产品跟效率综合的平衡，而不是一味的要产量，以「压迫」工厂换利润，是难以为继的。」

关于当下消费市场的趋势、消费者定位的清晰度，都是企业共同关注的话题。

而不论是通过直播电商的头部公司打造爆款，还是通过京造的C2M方式打造爆款，本质都是通过电商实现消费市场上的供求关系的匹配。

「直播电商的起量更快，但相比直播电商的供应链，京造共创生产的优势就在于稳定性和可持续性，我们整个柔性化供应链有着更高的周转效率。」胡祖宇认为。

类似浙江安吉椅业这样的产业带故事还有很多，山东的纺织、江苏震泽的蚕桑、广东的3C数码、浙江慈溪的小家电等等，都通过京造链接了下游消费市场。如今，京造数千SKU背后，凝聚着国内超过70%的核心产业带力量。

如何综合性提升产业带力量，成为京造向前走的重要命题。

李娜告诉「蓝洞商业」，「我们还在探索构建产业模型，通过运营培育新品，在质量管理、库存和服务上达到最优解。」

双向反馈「再进化」

去年年底，刘强东提到未来三年，低价战略是京东零售最重要的战略。今年3月，京东上线「百亿补贴」活动，「低价策略」成了京东零售发力明显的重要战略，价格成为京东用户最重要的体验之一。

而一直以来，「质价比」都是京造所追求的重要方向，其本质就是「极致厚道的价格」和「超乎想象的品质」。

京造五年，本身也折射出消费者心理的变化，消费更加理性和务实的同时，年轻的消费者们，依然愿意为情绪价值买单，这表现在京造正在热销的智能家居产品上。

「例如京造推出的智能门锁，解决了很多年轻消费者出门忘记带钥匙的痛点，他们花了很少的钱买到了一个高质价比的好产品，在使用过程中有很大的惊喜感。京造把产品做到用户的心坎上，这其实就是提供了一种情绪价值。」胡祖宇说。

品质和价格的关系，是「鱼和熊掌不可兼得」吗？至少从京造来看，极致的质价比是京造再进化的方向之一。

京造之所以能够做到价格优势，本质上是通过C2M模式缩短了销售路径，减少了中间环节，让京造直连消费者和制造工厂，而除此之外，京东集团本身的零售基因，也为京造带来了成本和效率上的优势能力，通过提升效率来控制生产端的成本。

实际上，表面的价格优势，离不开背后供应链的努力，「我们帮助工厂做精准的开发和产品定义，提升整个链路的效率，降低在链路上的损耗，进而降低成本，实现价格上的优势」，胡祖宇说。

京造走过五年，一手共创供给端，一手扩展需求端，需求端和供应链端的双向反馈，让新品开发成功率超过90%、帮助工厂平均降低30天库存周转。

而今年，提高供应商端的库存周转效率依然在加速，其中李娜给自己设定的一个KPI就是，今年要将供应链全链路周转天数再次缩减。而她口中的「全链路周转」，则包含产品生产、在途、到仓等全部商品流通环节。

这将受益于，需求端和供应链端的双向反馈，本质也是更高阶的C2M制造。

一方面是对用户需求更准确的把握，对用户来说，未来会在京造迎来更丰富的选择空间。还是以人体工学椅举例，京造正在众筹一款售价359元的Z5 Soft人体工学椅，这种入门级的产品在实现质价比的前提下，满足用户的基本消费需求；而中高端产品线中，京造也在与供应链共创，实现引领行业的功能升级。

另外一面，也对C2M制造提出了更高的要求，不只是推动爆款的打造，更是对制造行业发展提出了更大的未来。

京造凭借线上零售平台旗下自有品牌的优势，已经开始把数据化建构能力输出到制造行业，为整个供应链上成本和效率提升做出贡献，「我们会把整个环节中间的东西都给到供应商，甚至包括销售预测，让我们的结构化数据更好，以达到销量和成本上的平衡」，李娜说。

供应链工厂对京造带动销量的信心，京造用户对产品本身的好评，已经成为京造过去五年间积累的长期口碑优势，而当京造开始走出京东，寻找更大的市场腹地，就对电商和C2M模式有了更多示范作用。

一些微小的消费差异洞察开始显现，比如京造的产品经理发现，在抖音等电商直播平台上，京造产品中卖得较好的是小件快消品。

以纸巾为例，直播电商的用户们往往更在意一包抽纸的高度，这很快得到京造团队的反馈，在保证品质的同时，与供应链工厂一道为特定渠道做出产品调整。

胡祖宇说，「京造未来的价值在于，整个供应链各个环节资源的整合。从原材料到研发设计，从工艺到品质，整个产业链上的资源整合实现C2M的进一步升级，这是我们接下来的一个方向。」

需求端和供应链端的双向反馈，是京造为「造」寻找更大市场用户，也是为「卖」寻找更好的产品空间，指向的都是中国消费市场「质价比」的大命题。