导语：中国第一代企业家里，读老子的人不少，把老子的话一句句翻译成组织制度并且公开讲清楚的，张瑞敏是最彻底的一个。海尔的几乎每一次大动作背后，都能看到《道德经》的智慧。

砺石/作者 砺石商业评论/出品

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最懂《道德经》的企业家

中国当代企业家里，对《道德经》了解最透彻的当属海尔集团创始人张瑞敏。

很多人读《老子》，读出来的是权谋，是退守，是以柔克刚的技巧。张瑞敏读出来的是管理智慧，他把老子的话一句句翻译成了海尔的制度，质量标准、组织形态、用人机制与接班安排。

海尔创业早期，张瑞敏主要学《论语》，因为《论语》讲上下同欲、讲服从、讲团结，那是执行力文化的时代必需。进入互联网时代之后，张瑞敏说，“我们主要学老子的《道德经》，讲道法自然、无为而无不为”。他曾在公开演讲中说，“像老子在《道德经》里所说，最高的领导境界就是‘太上，不知有之’。”他还专门解释过，“‘太上’就是最高的领导，‘不知有之’意思是，部下都不知道你的存在。”

为什么部下感觉不到领导，反而是最高境界？张瑞敏的回答是，因为在这种情况下，每一个人都有了自己创新和努力的空间，不需要听命于领导，自然就“不知有之”。

中国第一代企业家里，读老子的人不少，把老子的话一句句翻译成组织制度并且公开讲清楚的，张瑞敏是最彻底的一个。海尔的几乎每一次大动作背后，都能找到《道德经》的一章。这不是巧合，是他自己承认的方法论。

1984年，他接手的是一家资不抵债的集体所有制小厂：青岛电冰箱总厂，当年营业额348万元，亏空147万元。那一年已经有三个厂长辞职了，他是第四任。四十年后，这家厂变成了全球营业额数千亿元的生态型企业。这条路上，他始终学习两个人，一个是德鲁克，一个是老子。

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为之于未有：一锤子砸在危险发生之前

《道德经》第六十四章：“为之于未有，治之于未乱。”

在事情还没有发生的时候去做，在混乱还没有出现的时候去治。这一句常被读成玄谈，张瑞敏把它变成了一次企业管理史上最有名的行动。

1985年，有用户写信反映工厂生产的冰箱质量有问题。张瑞敏带人突击检查仓库，把四百多台冰箱全部检查了一遍，发现76台不合格。当时有人提议，冰箱只是外部划伤，不影响使用，折价处理给本厂员工即可。那个年代物资紧缺，带瑕疵的冰箱仍有人争购。

张瑞敏的决定是，全部砸掉，他亲自抡起大锤砸了第一锤。一台冰箱售价八百多元，相当于一个普通工人两年多的工资，很多职工砸冰箱时流下了眼泪。

他后来把理由讲得很清楚，“我之所以砸冰箱，其实不是为了砸冰箱，而是为了让员工树立‘有缺陷的产品就是废品’的观念。如果我当时要是允许把这76台冰箱卖了，其实就等于允许他们明天再生产760台这样的冰箱出来。”

更值得注意的是，砸完之后说：“这些冰箱的责任在我，因为我没有使全员的质量意识得到提高。”他自罚一个月工资，副厂长杨绵绵被罚百分之八十的工资。三年后，1988年12月，海尔拿下中国冰箱行业第一块国家质量评比金奖。

同样是这一章，老子还有下半句：“千里之行，始于足下。”到任伊始，为了整顿生产秩序，张瑞敏制定了十三条规章制度，贴在工厂四周的墙上，其中第十条是“不准在车间里大小便”。今天看很难理解，但老子在第十七章里早就说过，事情败坏到极处，任何正面的秩序都从最小的约束开始。同年，工厂从德国利勃海尔引进全套设备和技术，张瑞敏在德国看到对方工厂里多达1942条标准，回来后海尔是三家合作企业里唯一逐条消化并转化为自己标准的一家。

为之于未有。1985年那一锤，砸的不是76台冰箱，是砸在所有还没有发生的事故、退货与倒闭之前。

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为无为则无不治：价值观是看不见的罗盘

老子第三章：“为无为，则无不治。”

这句话最容易误读，好像什么都不做，天下自己就太平了。张瑞敏在2004年12月海尔创业20周年纪念会上，给出过中国企业家里最清楚的一次解读。他说，无为和有为的关系，不光对企业，对所有部门都非常关键。所谓无为，就是企业的价值观，它是无形的，但非常重要。如果把企业当成一个人，它就是灵魂；如果把企业比作一艘船，它就是罗盘。在无形的价值观指导下，可以产生有形的成果，也就是老子所说的“为无为则无不治”。

在这段话里，“无为”不是不作为，是抓住那个无形的层面。海尔前二十年的管理以严苛著称，OEC管理法，日事日毕、日清日高，每人、每天、每件事都有人管。这看起来是彻底的“有为”。但张瑞敏的辩证法在于，制度层面的高压管控只是手段，真正要沉淀下来的是质量意识、品牌意识这些看不见的东西。有形生于无形，天下万物生于有，有生于无（第四十章）。

更能说明问题的，是海尔从“有为”主动走向“无为”的那个拐点。老子第四十八章说，“为学日益，为道日损。损之又损，以至于无为。无为而无不为。”

求知识是做加法，一天天增加；修道是做减法，一天天减损，减到无为，反而无所不为。

海尔的前二十年是“日益”：建标准、建制度、建科层、建流程，把一个小厂管成一个大集团。后二十年是“日损”：拆科层、撤中间层、去领导、让权力，把一个大集团拆成一个创业平台。加法做到极致转减法，这个转折不是张瑞敏中年之后的性情变化，是他对那一句“损之又损”的执行。

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太上，下知有之：把权力让渡出去

《道德经》第十七章把领导者分成四等：“太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”最高一等，下面的人仅仅知道有他这个人存在；最末一等，下面的人轻侮他。

张瑞敏引用这句话时，取的是“部下不知道你的存在”这一层意思。他确实朝这个方向做了，而且做得极为彻底。

2005年9月20日，他在海尔全球经理人年会上首次提出“人单合一”双赢模式。“人”是员工，“单”是用户价值，合一指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。这一次，他“砸”向的是已然高耸的海尔大厦：“砸”掉的是海尔的中间层，“砸”碎的是僵化的科层制。

据张瑞敏本人回忆，2009年他见到IBM前董事长郭士纳，在纸上画出“倒三角”的组织架构图，还没开口，郭士纳眼睛一亮：“我知道你要说什么！”原来郭士纳在任时也想做类似的变革，因为风险太大而作罢。几十万人的组织一旦乱了，是灭顶之灾。海尔的这场变革同样危险：前后去掉一万多名中层管理者。张瑞敏的解释是，如果不去掉这一万多人，整个八万人的生存可能就有问题。

组织变成了网络，只有三类人：平台主、小微主、创客，人人都是节点。加法的年代讲“赛马不相马”，减法的年代更进一步。2018年，在第十届彼得·德鲁克国际论坛上，张瑞敏强调关键不是很多管理著作所说的“放权”，而是让渡权力，把领导的权全部让给员工，包括决策权、用人权与薪酬权。薪酬从企业付薪变成用户付薪，员工从经济人变成自主人。

2016年海尔并购美国通用电气家电（GEA）后，张瑞敏对GEA的员工说过一句话：“我不是你们的领导，我和你们的领导都是一个人，用户。”

这一整套动作，对应的是《道德经》第五十七章：“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。”管理者从事前的控制者转变为幕后的支持者，以“圣人处无为之事，行不言之教”赋予员工自主的权利。第六十六章说“江海所以能为百谷王者，以其善下之”。海尔裂变出几千个自主创业的小微，其中雷神笔记本的三个80后创客，从被雇佣者变成自主人，三年做到估值12亿元并挂牌新三板。领导者往低处退让，创造反而向高处生长。

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大制不割：人单合一的哲学底座

人单合一不只是组织流程改造，它有一层很少被讲透的哲学底座。张瑞敏在阐述这个模式时，引用过《道德经》第二十八章的四个字：“大制不割。”

这一章讲“知其雄，守其雌，为天下谿”，最后落到“朴散则为器，圣人用之则为官长，故大制不割”。最完善的制度不去割裂事物。放在企业管理里，张瑞敏取的是两层意思：一是因势利导，上善若水，不勉强；二是互为整体，贯通内外，系统连接，不分不割。

传统科层制恰恰是“割”的产物，研发、生产、销售、售后，各管一段，部门和部门之间靠流程文件衔接，员工和用户之间隔着十几层汇报。每个人都是链条上的一环，没有一个人对完整的价值负责。人单合一做的事，是把被割裂的环节重新衔接起来，让每个员工直接面对用户，在为用户创造价值的同时实现自身价值。用户全流程参与产品设计研发，海尔所有产品“无交互，不开发”，2018年通过用户交互开发出三十多类两千多个型号的新产品。

割裂的组织做不出这样的产品。老子说“朴散则为器”，原木被剖开做成各种器物，各有各的用处，但整棵树的生命没有了。科层制把企业剖成部门，每个部门都有KPI，但企业对用户的完整责任散掉了。“大制不割”就是不要那种散，要一个贯通的整体。

这套模式后来输出到了海外。并购之后的GEA没有派驻中国管理者，而是整体转入了人单合一，几年之内从长期亏损转为营收增长一倍。哈佛商学院把海尔写成了案例。一家中国企业的管理制度被欧美企业反向学习，这在改革开放前四十年的制造业里几乎没有先例。

张瑞敏对制度输出的姿态也值得单独一提。人单合一没有申请专利，没有收过授权费，任何企业都可以学。这仍然是老子式的，“圣人之道，为而不争。”（第八十一章）

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物壮则老：自以为非

张瑞敏流传最广的一句话是：“没有成功的企业，只有时代的企业。”

这句话的完整版本出自2018年12月他对新华社记者的谈话，“没有成功的企业，只有时代的企业。海尔成为今天的海尔，是改革开放这个时代造就的，我所谓的成功不过是赶上了时代的节拍。”

它的思想源头同样在《道德经》的第三十章，“物壮则老，谓之不道，不道早已。”事物一旦强壮到极点就开始衰老，这不符合道，不符合道就早早消亡。2016年1月，张瑞敏在《大众日报》的报告里直接引用了这四个字。他说，不管是企业还是个人，都有第二曲线，就像老子《道德经》里说的“物壮则老”，这是自然规律，在没有达到高峰的时候就找到第二条路，其实很难。他还引用过一组数据：世界500强的平均寿命，已经从过去的60年降到了18年。

张瑞敏的座右铭是四个字，自以为非。别人都追求自以为是，他要求这家企业永远假设自己是错的。员工内部称他“张首席”，但他反复讲的一个目标是让自己变得不重要，企业不能靠某一个英明的领导者续命，那正是“物壮则老”的组织版本。海尔的名牌战略、多元化、国际化、全球化品牌、网络化、生态品牌，几乎每七八年主动推翻一次自己，每次都在上一条曲线到达顶点之前启动下一条。

求稳是组织的本能，自毁曲线是组织的反本能。老子说“知足不辱，知止不殆”（第四十四章），知道满足就不会受辱，知道适可而止就不会有危险。张瑞敏的翻译是：与其等时代来淘汰你，不如自己先动手。

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功遂身退：三十七年后的让位

《道德经》第九章：“功遂身退，天之道也。”

功业成了，就退下来，这是天道。中国企业家做到这一条的屈指可数，做得像张瑞敏这样有设计感的，更少。

2021年11月5日，海尔集团第八届职工代表大会换届。72岁的张瑞敏主动提请不再参与新一届董事提名，卸任集团董事局主席，由海尔自己培养起来的周云杰接任。这是海尔创业37年来主要领导者的第一次传承。张瑞敏当天在职工代表大会上说明了动机：今天的海尔已经不是传统的科层制企业，而是一个生态型公司，公司已经搭好了生态型企业的框架，还要不断向前进化，为了人单合一模式更好地发展，虽然还没有到原来为他设计的办理退休的时间，但他决定辞去所有一线职务，退居二线。

这场交接的独特之处在于，张瑞敏交出去的不是一个接班人，而是一套机制。为了避免科层制模式下企业负责人交接班常见的兴衰更替，他用16年人单合一的探索，把科层制企业转型为自组织、自驱动、自进化的生态型企业。海尔官方对张瑞敏贡献的总结是四点，打造了一家全球化的企业，创立了一个世界级品牌，首创了一个引领的商业模式，缔造了一种创客文化。注意这四点的指向：企业、品牌、模式、文化，没有一个字是关于他个人的。

张瑞敏自己则引用了那句名言：“老兵不死，只是淡出舞台。海尔的创业精神永不灭，但我会逐渐淡出舞台。”

第二章说“生而不有，为而不恃，功成而弗居。夫唯弗居，是以不去”。老子的意思很直接，功业成就而不自居其上，正因为不自居，功业才不会失去。张瑞敏的“弗居”是不占有权力，把自己那把椅子让给制度。

退居二线之后，他没有离开，也没有回去。他仍然参加集团的例会，只是不再作主；他把大部分精力放在人单合一模式的研究与传播上。一家企业最难处理的不是创始人离开时的那一瞬，而是离开之后的每一天。老子给出的方案是“不自居”，张瑞敏给出的方案是让生态自己长。

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造钟人

管理学者吉姆·柯林斯有一个著名的区分，报时人与造钟人。报时人自己知道准确的时间，所有人都来问他；造钟人造一座钟，之后有没有他，时间都是准的。

张瑞敏明确选了后者。他造的钟就是人单合一。2018年他在德鲁克论坛上讲让渡三权时，逻辑已经完全清晰：领导者不应该是英雄，而应该是设计师；企业的可持续不取决于领导者的英明，取决于机制能否自运转。

这正是《道德经》作为领导力著作的核心命题。老子通篇不崇拜任何具体的圣人，他要的是一种不依赖强人的秩序，“始制有名”（第三十二章），制度一旦建立，领导者个人就变得次要。张瑞敏用四十年把这个命题翻译成了中文商业语言：砸冰箱是让质量意识先于事故存在，人单合一是让用户价值先于权力存在，自以为非是让危机感先于成功存在，功遂身退是让机制先于创始人存在。

《道德经》第七章：“非以其无私邪？故能成其私。”不是因为他无私，而是正因为无私，才最终成全了他自己。张瑞敏让渡了决策权、用人权、薪酬权，最后得到的是一家不依赖他也能运转的企业；他主动辞去所有一线职务，最后得到的是37年第一次传承的平稳落地；他从不声称自己成功，最后成了全球管理学界研究最多的中国企业家。

《道德经》第三十八章还有一句，“上德不德，是以有德。”真正有德的人，不标榜自己的德。张瑞敏从不讳言自己读老子，也从不讳言海尔学的就是《道德经》，但在功劳这件事上，他反复把海尔归于时代，只承认自己赶上了时代的节拍。一家企业把创始人的名字写进世界管理学教材，而创始人本人拒绝把成功记在自己名下，这本身就是那一章的注脚。

《道德经》之所以经得起这样的检验，是因为它讲的从来不是某个时代的管理技巧，而是权力的规律本身：越想抓住的越留不住，主动让渡的反而长存。这个规律不认学历，不认行业，也不认企业规模。它只认一件事：掌权的人，愿不愿意把自己变成不必要的人。

2021年11月5日之后，海尔集团的例会上，那个曾经抡起大锤的人可能坐在一边，但以听为主。部下都知道他在，但企业运转如常。两千多年前老子写下“太上，下知有之”的时候，大概想不到，最标准的注脚会在青岛一家冰箱厂出现。