导语：一个把绝大部分利润分给员工、把核心经营方法无偿交给同行、在60周岁那年主动交出权力的企业家，最后想去路边打牌。于东来的实践，大概是《道德经》在当代中国商业世界里最生动的一次落地。
砺石/作者 砺石商业评论/出品
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一本被误读了两千年的领导力之书
《道德经》常被读成一本退隐之书。
其实不然，它回答的是每一个组织都绕不开的根本问题：权力从哪里来，靠什么维持，又该怎样交出去。中国历史上那些真正做成过大事的政治家，从汉初的黄老之治到曾国藩的“以柔克刚”，几乎都在自觉或不自觉地实践这本书里的原则。它不教人如何驭下，它教人如何不把人当成工具。这正是领导力的最高处。
老子在《道德经》里反复说的几句话，构成了一套完整的领导哲学：
- “生而不有，为而不恃，长而不宰，是谓玄德。”（第五十一章）
- “功成事遂，百姓皆谓：我自然。”（第十七章）
- “天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”（第八十一章）
- “江海所以能为百谷王者，以其善下之。”（第六十六章）
- “我有三宝，持而保之：一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”（第六十七章）
这些句子，两千多年里被无数人抄写过、注解过。但真正在商业世界里把它们一条条做进制度的，中国当代企业家中，胖东来创始人于东来是最接近的一个。
我们无从确认于东来是否系统研读过《道德经》，但这也恰恰是“道”有意思的地方，它不靠背诵获得，靠实践印证。一个人可以没读过老子，却走到老子所指的那个位置上去。于东来初中辍学，卖过冰棍、擦过皮鞋、下过矿井，1995年在许昌望月楼下开了一间不到四十平米的糖烟酒小店。三十年后，这家只在许昌和新乡开店的企业，成了中国零售业绕不开的样本。
他没有一套商学院的语言。他说的话常常很土，“用真品换真心”“我从来没有想过要把企业做多大”“500强有个屁用”。但这些很土的话背后，站着的正是那部最古老的中国领导力经典。
2
生而不有
“生而不有”，是老子对“玄德”的第一条定义：创造了它，却不占有它。
这四个字，几乎是所有企业家的第一道考题。创业最难的不是从零做到一，而是做到十之后，还愿不愿意把它分出去。
于东来的答案写在胖东来的分配制度里，而且写了二十多年。
1999年，胖东来盈利六百万元，于东来拿出一千万元分给员工。从2002年起，公司开始每年分掉80%的利润。2000年实行股份制之后，绝大多数股份落在管理层和员工手里。此后二十余年，于东来在不同场合表述过几次口径略有差异的分配比例：早期是50%的利润分给员工，后来提高到90%，再到“90%以上的利润分配给基层员工和管理层，自己只拿10%”，以及“员工和高管分走95%的利润，于东来只分5%”。
这几个数字并不矛盾，它们记录的是一条持续让渡的曲线。2026年3月，于东来进一步披露，集团近40亿元资产将作为公司股本，每年利润的50%给团队发奖金、50%归股东收益，覆盖集团一万零一百九十四名员工。
把这些口径放在一起看，事实是清楚的，这家企业绝大部分的劳动成果，没有流向创始人。
于东来有一句话，把这件事的逻辑讲得很直白，“企业年赚200万就该满足，剩下的钱应该分给员工。”他还对前来学习的企业家说过更狠的一句，“老板们若是舍不得拿出50%的利润分给员工，那就别到胖东来学习了，来了也学不会。”
这不是慈善，是他对“谁创造了价值”的判断。传统商业叙事里，老板发工资是赏饭吃，是恩情。于东来的逻辑反过来，是无数的基层劳动养活了企业，利润本就属于他们，分钱只是还回去。
老子说“既以为人己愈有，既以与人己愈多”。这句话在商业上常被当成空话，但胖东来的数据是实在的，2025年集团销售额235.31亿元，门店十余家；2026年前8个月销售195.15亿元，同比增长26.98%（数据为媒体援引企业口径）。单店产出远超行业平均水平。同期，2026年上半年集团流失员工52人，流失率仅0.50%，管理层零流失，而零售行业的平均流失率通常在35%左右。
“生而不有”不是道德姿态，它是一条被验证过的效率法则：当创造者不再占有，创造就不会停止。
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功成不居
- “功成而弗居。夫唯弗居，是以不去。”（第二章）
老子的这一句，中国历史上做到的政治家不多，做到的企业家更少。企业家的身份往往和自我深度绑定，交班是最难的一关。
2026年2月11日，于东来六十岁。他在社交平台发文，“六十岁了，为了科学先进的发展模式，让年轻人勇敢承担使命，过年后正式退休，转为顾问，胖东来工作由胖东来决策委员会主持。”
第二天晚上，他又补了一条，无论将来什么时候，胖东来的最高管理层六十岁前必须退出权力岗位，保持团队的年轻化和团队活力。同时明确两件事，胖东来永远坚定学校的性质，所以永不上市；完成规划样本目标后，停止企业发展规模。
这不是一时兴起。2023年6月，他就公开说过自己已经退了80%，并且留下一句极有分量的话，“这个是放下，而不是放弃……放下是对团队最大的信任，相信他们已经长大了。”
“放下”两个字，恰好是老子这一章的注脚。老子把领导者分成四等，“太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”（第十七章）最高一等的领导者，下面的人只知道有他这个人存在，然后“功成事遂，百姓皆谓：我自然”。事情办成了，大家都觉得是自然而然、是我们自己干成的。
今天的胖东来，总经理岗位实行按季度轮值，重大决策交给多元代表制的决策委员会。于东来把企业交出去的方式，不是交给某个接班人，而是交给一套制度。这正是“是以不去”的现代版本，正因为没有紧紧抓着不放，它才不会失去。
同样的逻辑，也体现在他对待同行的方式上。
2024年，胖东来帮扶永辉、步步高、中百集团调改，永辉郑州信万广场店改造后开业首日销售188万元，是此前日均销售额的13.9倍。流量正盛的时候，同年9月，于东来宣布收兵，“方法都告诉你们了，你们自己去学，包括我们的技术，你们想学都可以告诉你们。但是不要再让我去你们的企业了，因为太多了。”
方法全给你，名字不要挂。这是“为而不恃”最具体的样子，我做过这件事，但不把它当成向别人索取的资本。
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利而不害
《道德经》的最后一句是，“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”
“利而不害”四个字，是老子对商业最苛刻也最温和的要求，可以谋利，但不能以损害他人为代价。
1995年的许昌，假货泛滥，缺斤短两是常态。于东来在那个环境里立下一条反着来的规矩，“用真品，换真心。”他卖出的每一包烟都盖上自己的印章，顾客有质疑，直接送检，再免费送一包。承诺假一赔十、不满意就退货。
三十年后，这套逻辑被细化成了可核验的标准，价格标签上公开标注进货价与毛利率，生鲜当日清空，每日公示农残检测，拒绝三四线品牌和无特色品牌进场。信任不再靠感觉，而变成顾客自己可以核对的事实。生鲜损耗率仅0.8%，远低于行业普遍的3%至5%。
更值得注意的是，他把“不害”的边界向外推了一层。胖东来的招商初筛表里，供应商的社保缴纳人数、周均上班天数、日均工时被列为必填项，用工不合规的供应商直接失去报价资格。一家超市，用自己的采购权去要求上游善待工人，这在中国的民营企业里非常少见。
对同行，他也不设壁垒。帮扶调改不谋求投资，不谋求品牌输出，甚至主动公开全部技术和方法。2024年5月他曾公开表示，胖东来愿意帮助任何一家想要走向美好的商超，前提是一定要卖好商品，为老百姓提供放心的优质商品。
“上善若水，水善利万物而不争。”（第八章）水的特点是往低处走，滋养了万物，却不与万物相争。胖东来在河南做了三十年，门店始终只有十几家，从未对外扩张，却成了全国零售业的参照系。2026年7月，商务部等九部门将“胖东来经验”列为全国零售业示范样板之首。这就是老子说的“夫唯不争，故天下莫能与之争”。
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以贱为本，以下为基
- “贵以贱为本，高以下为基。”（第三十九章）
- “江海所以能为百谷王者，以其善下之。”（第六十六章）
- “善用人者为之下。”（第六十八章）
老子反复讲一个反常识的道理，真正高大的东西，根基在最下面。想在众人之上，就要把姿态放在众人之下。
于东来的做法，是把这条哲学翻译成了薪酬表和制度条款。
在许昌、新乡这样的三四线城市，胖东来一线员工的收入长期高于当地平均水准。企业公示与媒体报道的口径显示，2026年一季度员工平均到手月工资9598元；保洁、保安等岗位年薪亦有十余万元。这些数字在不同年份的报道中略有出入，但“高于当地同行一大截”这一点是一致的。
更体现“善下之”的，是那些不太起眼的细节，店长办公室配Bose和Marshall音响，仓库里配咖啡机；2017年投资600万元联合诚品书店为员工建专属书店，书籍偏重哲学、美术、艺术、历史，功利和营销类的书排除在外；为送货司机专门准备洗漱和休息的地方。于东来的解释是，品牌产品的品质可以让员工感受到“什么是好、什么是不好”，从而提升他们工作和生活的品质与品位。
真正把“以贱为本”写进制度的，是胖东来的《侵犯人格尊严补偿标准》（俗称“委屈奖”）。按侵害程度分三级，歧视性、恐吓性言行致精神伤害补偿1万至5万元；侮辱性言行或实质性推搡、拉扯补偿5万至10万元；严重殴打或猥亵致严重伤害补偿10万元起。2025年全年共发放39.2万元，覆盖33起案例；2026年公示的两起典型案例中，被掌掴的员工获补5万元，被车顶撞的员工获补1万元。公司在公示中明确表态，不接受调解，坚决通过诉讼追究侵权责任，并取消涉事顾客会员资格。
一家超市，为挨了顾客一巴掌的员工去打官司。这件事的意义远超补偿金本身，它宣告了员工不是服务顾客的成本，而是企业首先保护的人。
同时，一线员工被授予1000元以内的免单权和退货权，无需层层上报。老子说“我无为而民自化”，信任一旦给了出去，管理就不需要那么多人。
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我无事而民自富
- “我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴。”（第五十七章）
这句话常被误读为“什么都不做”。老子说的不是不作为，而是不以创始人的意志去干扰员工，不用无休止的干预去消耗组织。
中国零售业的常态是高密度、高强度、高压力。于东来把这件事反了过来：
每周二全部门店闭店，全年约52天；春节从除夕到初四闭店5天，主动放弃零售业最黄金的几天营收；员工每天工作6至7小时，每周不超过36小时，严禁加班，安排加班则对管理人员罚款5000元；工龄满一年的员工享有30天带薪年假加10天“不开心假”（自由假），2026年官方确认带薪假期达40天，叠加各类闭店和法定节假日，全年带薪休假累计可超145天。“不开心假”在人事系统自动审批，管理层不得拒绝。
制度背后是一句判断，员工只有更好地生活，才能更富创造性地工作。他还有一句更朴素的，“一个没有闻过花香的人，如何向别人描述它的甜蜜。”
胖东来的文化理念里，企业信仰是“自由·爱”，企业准则是“扬善·戒恶”，扬善的清单里写着公平、自由、尊重、信任、真诚、阳光、勇敢、正义、博爱、节制，戒恶的清单里写着虚伪、无知、自私、自卑、贪婪、嫉妒、束缚、伤害。2021年，公司把经营理念改为一句话，“发自内心的喜欢高于一切。”
于东来为此解释过，“不要把责任这些东西放在第一位，一定要把喜欢放在第一位。责任就是个人意识上觉得已经不错了，喜欢是不会包容，不会容忍瑕疵。”
这是老子“我无欲而民自朴”的另一种表达。用责任、用考核、用恐惧驱动的组织，员工会停在“已经不错了”；用喜欢驱动的组织，员工会自己往前走。
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慈、俭、不敢为天下先
老子说，“我有三宝，持而保之：一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”（第六十七章）
于东来的实践，几乎可以逐条对照。
慈，对应胖东来的信仰“自由·爱”。于东来在一次访谈中说过，“自由·爱”是一个系统，是把西方古典文明、近代工业文明和中国儒释道等优秀文化汇为这三个字，用制度来保证，让员工拥有尊严、幸福、自由。慈不是柔弱，慈是“以百姓心为心”（第四十九章），是把别人的感受当成决策的依据。
俭，不是吝啬，是节制。老子说“知足不辱，知止不殆，可以长久”（第四十四章）。于东来的节制体现在对规模的克制上，不上市，不对赌，不跨区域扩张。2012年至2015年，胖东来主动关闭近17家门店，理由是管理跟不上、服务能力不达标时，开店只会坑了顾客和员工。2026年2月，他再次明确，“胖东来完成规划样本目标，停止企业发展规模。”
不敢为天下先。中国零售业的每一次风口，从大卖场到电商到即时零售，胖东来几乎都没有抢跑。它只守着许昌和新乡，把十几家店做到极致。于东来说，“我从来没有想过要把企业做多大，最根本的想法就是管好一个店。”
老子还有一句，“少则得，多则惑。”（第二十二章）在一个人人追求万店规模的时代，拒绝规模看起来像放弃。但结果是，十余家门店做出了许多全国连锁做不出的单店产出和顾客忠诚。
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《道德经》的当代印证
《道德经》里最容易被误读的一句是，“非以其无私邪？故能成其私。”（第七章）
很多人把它读成权谋，装作无私，最后成全自己的私利。这并不是老子的意思，老子说的是一种因果结构，“后其身而身先，外其身而身存。”把自己放在后面，反而站在了前面；把自己置之度外，反而得以保全。这不是策略，是规律。
于东来的三十年，恰好走完了这条因果链：
因为不占有，所以他拥有了一支流失率0.50%的队伍；因为不居功，所以他创立的企业在他退休后仍能运转；因为不争，所以他成了全行业学习的对象；因为善下，所以最基层的员工愿意把顾客当成家人来服务。
这些都不是设计出来的。于东来大概从没想过要用《道德经》来经营企业，他只是凭着自己的经历，走到了那个位置。
他年轻时倒卖过赃物、被骗过、背过三十万的债，一度走投无路。1998年一场大火把门店烧成灰烬，是老顾客们主动找上门劝他重新站起来。这些经历给他的不是商业技巧，而是一个判断，生意做得再大，不如人心暖；牌子叫得再响，不如信任重。这个判断，和老子写下的东西，是同一件事。
在最优秀的企业家身上，都能找到《道德经》的影子。任正非讲“灰度”与“自我批判”，稻盛和夫讲“利他”，段永平讲“本分”，张瑞敏讲“人是目的”。这些表述各有出处，但内核高度一致，领导者真正的力量，来自他愿意放弃多少控制权，而不是他掌握了多少控制权。
《道德经》被称作中国第一本领导力著作，原因就在这里。它不教方法，它教的是权力的自我节制。它反复提醒掌握权力的人，你不是所有者，你是受托者；你不是目的，你是条件。
2026年2月，于东来把企业交给了一个决策委员会，自己去做顾问。他曾经描述过退休后的生活，在路边打打牌，赢个汽水，晚上开开心心回家。他说自己最大的梦想还是玩。
一个把绝大部分利润分给员工、把方法无偿交给同行、在六十岁那年主动交出权力的企业家，最后想去路边打牌。这大概是《道德经》在当代中国商业世界里，最生动的一次落地。
