「今年格外看重利润。」618前夕，某国际美妆集团的一位电商负责人还在为促销方案算细帐。

今年集团给到他们的目标很明确，利润要守。但考虑到今年物流、包装等成本都在上升，如何在费用比去年有优化的基础上，做到整体生意有增量，挑战骤然增加。

在这种情况下，优化营销费用成了精算题。礼盒、平台点数、投流都在可优化范围。「如果你在一个地方花超了，就要在其他地方省回来。」该负责人打了个比方，如果要增加投流费用，那么用在产品礼盒升级的费用就得减少。

由于花出去的每一分钱都开始要「转化率」，品牌在渠道策略、营销策略上正开始新一轮的「校准」。

无独有偶，在雪球上流传的一份《618大促专家纪要》中，受访者称，其合作的品牌中，约有七成把净利润率列为一号KPI，「品牌开始盯着每个渠道扣除退货、售后、复购之后真正到手的利润，⽽不是看表面GMV 自我安慰」。

在目前阶段，相比数字竞赛的表面热闹，平台自身也更在意内里的成色。有敏锐商家就发现，平台们今年发的「各种各样的券」比去年更多，「应该是刺激复购」。

不论品牌的「红线」还是平台的转向，这些变化在今年618似乎正汇聚成同一个趋势：品牌正在算经营效益这笔账，追求回报率、拥抱确定性。

在经历持续两三年的极致内卷和流量红利的消退之后，所有人都开始回到生意的本质。

01 「利润表」开始给行业上课

最近一年，用「地狱级」恐怕都很难概括电商生意的难度。

有商家告诉我们，2025 年是他入行20 多年来最凶险的一年，「那种状态是非常难受的。」眼见形势不佳，他在中途选择了战略性「暂停」、重新梳理业务。就这样，公司当年还是亏了数百万元。

这还是一个在同行眼中「比较耐造」、在带货达人和消费者眼中认可度都不低的品牌的经历。

如果说 2024年的「难」是以多家网红女装店的倒闭为标志、让外界得以窥尽高退货率的惨烈，2025年的「难」波及面更广，甚至不乏知名消费品牌、上市公司。

近两个月来， 企业2025年年报陆续披露，三只松鼠、敷尔佳、丸美生物等一批消费品牌接连出现业绩地震。利润表开始给整个行业「上课」。

以三只松鼠为例，2025年财报显示，三只松鼠去年营收101.89 亿元，同比下降4%；扣除非经常性损益后的净利润却只有4940 万元，同比重挫84.53%。

每卖出100元货，只赚回4毛8分钱？这让外界对「国民零食第一股」的赚钱能力产生质疑。

此时的另一组数据被拿到放大镜下：销售费用20.11亿元，同比增长7.67%。其中，平台服务及推广费达到13.12 亿元，占销售总额的65%，较上一年的 12.24亿元增长接近1亿元。

尽管三只松鼠后来进行了公开解释，称利润下滑主要是年货节销售旺季结构性错档等因素所致，但外界的舆论质疑并未因此断绝。

类似的利润坍塌剧情，也在美妆行业上演。最惨烈的是敷尔佳。2025 年，公司营收18.93亿元，同比下降6.14%；扣非净利润3.37亿元，同比暴跌 44.13%。 但销售费用率飙升至 48.3%，同比扩大约11.2个百分点。

专注眼部护理的丸美生物，2025年营收34.59亿元，同比增长16.48%，归母净利润2.47亿元，同比暴跌27.63%。问题依旧出在销售费用上。2023年至2025年，丸美销售费用率从53.86%上升至59.45%。换句话说，每100元收入里，接近60元花在了销售和营销里。

这至少说明一件事，流量ROI打不平了。继续靠大规模营销投流驱动增长，只能大幅牺牲利润。

如果将视线放之更多品类，业绩变脸的消费品牌名单将会更长。日本美容仪品牌雅萌，在 2025 年5月1日至 2025年10月31日报告期内，海外销售额约1.4 亿元人民币，同比增长3.9%，但利润仅为31.56 万元。雅萌的理由之一是，在中国电商平台的广告费增加……

健康经营的无形压力在各个行业、各种体量的商家之间传导。「派代」在一份覆盖上千位商家的《2025 年电商生存调查》中发现，超过30%的受访商家明确表示，2025 年处于亏损状态；另有超过 30%的商家称，利润微薄到仅有0-5%。

电商行业正走入一个新周期：品牌被迫重新算经营效益这笔账，「利润保卫战」成了电商的集体命题。

02 复购开始走向台前

消费品牌看重营销，这事本身无可厚非。

消费品从来不是只靠产品自然生长，广告营销、渠道都是品牌建设的一部分。乳业巨头伊利的广告营销支出常年在100 亿元以上，但不影响公司在资本市场上大秀赚钱能力。

三只松鼠们此前也都吃过「烧钱换规模」的流量红利，但问题是：为什么当下「千金散尽不复来」了呢？

在我们看来，这里面既有宏观原因，也有行业变化。

一是宏观变化：从统计部门数据来看，2025年，中国实物商品网上零售额 130,923亿元，同比增长5.2%，比上一年的6.5%低了1.3个百分点。 其中，穿类、用类商品分别增长1.9%、4.1%。

翻译过来，买家日趋理性和克制，电商大盘增速在下降。

二是流量成本的膨胀。过去几年，很多消费品牌把线上渠道红利当成经营增长引擎。但流量闪电战的另一端是风险——当平台渗透率见顶、流量红利消退，获客成本水涨船高，增长引擎就会变形。

作为最典型的流量打法，达人直播成了电商商家「大倒苦水」的靶子。据《第一财经》此前报道，美妆品牌欧佩莱创始人周彦在2025年年末的一场论坛上表示，(美妆类) 达人直播的佣金比例越来越高，2025年基本上要到60个点，而 2024年还只要40个点左右。还有媒体透露，大达人还会要商家负担投流成本。

这种情况导致GMV可能还在涨，但商家利润率却在跌。商家不得不重新评估增长、利润以及吸引新客、老客复购的优先级。

当品牌不再迷信「卖爆」，转而追求稳定可预测的利润率，其具体发力方向最终也会落到财报上。

比如今年一季度，丸美生物着重关注净利润率的修复，处处表现出想当财报「好学生」的急切。

在 Q1 业绩交流会上，丸美方面将「费比可控」「效益导向」作为关键词强调。在经历了2025年的净利润率失控后，品牌调整了达播、店播的比例，开始押注店铺自播，并首次将自播与达播的比例优化至6:4 的「良性结构」。对于效益不佳的达播业务进行战略性收缩，甚至与一些不盈利的达播停止合作。

由此，丸美生物的当季净利润率提升到了11.46%。

虽然形态上同为直播，品牌自播 (即店播) 与达播的本质完全不同。

自播可以看作品牌「货架化」的一部分，因为直播用户会沉淀在品牌自己的池子里，从自然流量变成品牌会员，进而实现水到渠成的复购，成为品牌长期经营的基础设施的一部分。

品牌自播也是平台乐见的方向。近年来，无论抖音、快手，还是天猫，都在大力扶持品牌自播。《2025直播电商行业发展白皮书》中指出，店播模式产生的 GMV已占据行业整体规模的半数以上。

据《亿邦动力》此前报道，高端女装之禾的天猫店播年成交额破亿，增速 295%。

可以说，当品牌开始重视「经营效益」，从达播到自播的转向必然发生。

在精细化运营和利润率的诉求下，「货架经营」的价值也在被重估。比如直播电商起家的身体护理品牌「半亩花田」，年初递交的IPO招股书中，将「天猫类目第一」作为了自己的一个核心估值锚点。

抖音电商也在强化货架场成交，今年618前三日战报中，明确强调「货架与内容双向驱动」，且有媒体报道，抖音电商近期开始试水自营店铺。

货架场的优势在于更高的确定性。在前述《618大促专家访谈》中，受访者提到，他们把⼿上服务的品牌横向测算了⼀遍，天猫渠道净利率最高，中位数⼤概在12%-15%，⾥⾯已经包括了推⼴费、佣⾦和退货损耗。

搜索逻辑本身就意味着更高的目的性、更高概率的成交，店铺沉淀的会员又变成复购的开始。而复购，对于商家来说，自然是营销成本最低的成交方式。

这也是为什么，平台、品牌这两年都纷纷强调资源向会员倾斜。比如在一众国产美妆中率先完成业绩修复的贝泰妮，会在财报中强调，要从运营效率、会员精细化管理等维度构筑「可持续的盈利模型」。

整体来看，品牌向货架或自播等可沉淀店铺资产的模式迁移，搜索、店铺、会员、商品卡正受到前所未有的重视。

03 更多长期主义

这些变化汇聚到一处，恰好形成电商行业从「流量时代」进入「经营时代」的一个信号。

当电商叙事进入「精细化经营」阶段、利润成为风向标，变化的就不仅仅是渠道和营销思路，最根本的还是回到电商的基础——产品和品牌。

相比营销策略的调整后立等见效，在产品、品牌和会员生命周期经营是个长期工程，很慢，但也护城河更高。

在我们接触过的一些大商家中，许多已经开始探索在这些方面的转型。东莞女鞋产业带头部品牌德芙琳的创始人郑利平就是其中一个。

郑老板经历过早期一场直播带货GMV超过200万元的时代，但这两年电商行业退货率一路走高，一些急功近利的同行又用AB货卷价格，郑老板不得不做出改变。

原来达播跟品牌自播的GMV占比是7:3，他计划今年做到6:4，明年要做到5:5；更重要的是，他决定投入更多资源，去卷原创、卷质量。

作为一个产业带品牌，之前是达人喜欢什么款，他们就生产什么款，不过今年开始，德芙琳的新品开发走向系列化，并在一季度推出一个水洗马皮手工鞋系列。此前品牌客单价380元左右，这个新系列把品牌客单价拉到400多元，销售效果反而「还不错」，「因为产品有有识别度了，而且这个东西是属于市场稀缺的，人家一两下也做不出来。」

受此激励，郑老板决定在二季度推出「自在远行|高原」系列，因为他本人热爱藏区文化。

在他看来，产品系列化能带来的不只是客单价的提升。「有了系列化，就能挖深度。可以挖深度，你就不会做宽度。其实一个品牌最怕就做宽度，因为一旦做宽度、SKU做多了，库存成本就很高，风险成本也跟着变高，但产品质量很难有保障，因为你做得越宽、流水线整天换款，反而不利于生产和品控。相反，做深度，商品品质会越做越好，并且成本会越来越低。」

这是郑老板的远见。

如果产品没有差异化，一旦有竞品降价，商家只能被迫去跟，守利润的主动权并不在自己手上。所以这最难的一步必须迈出去。

作为20多年的从业者，郑老板几乎完整经历了每一次电商渠道迭代，也享受过迭代的红利期。在他看来，每一次迭代都是必然发生的，因为电商本身就是一个快速发展的事物，每当发展到一定阶段，行业势必会遇到一个新的周期。

有人激流勇退，自然就有人勇立潮头。重新分配的事一直在发生，关键是品牌要先保住利润，让自己活下去。